為什么有那么多公司追捧“與客戶(hù)共同成長(zhǎng)”戰(zhàn)略呢？研究發(fā)現(xiàn)，和自己上下游的企業(yè)構(gòu)成一條堅(jiān)固強(qiáng)勢(shì)的價(jià)值鏈，通過(guò)扶持、共同拓展、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方法建立起價(jià)值鏈壁壘，能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈利潤(rùn)，保證該條價(jià)值鏈在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。大多數(shù)企業(yè)往往采取以下方法實(shí)現(xiàn)與客戶(hù)共同成長(zhǎng)的戰(zhàn)略：

  一、向客戶(hù)提供服務(wù)和產(chǎn)品的客戶(hù)經(jīng)理一定是專(zhuān)家，既是本專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家，又是客戶(hù)所在行業(yè)的專(zhuān)家成為專(zhuān)家型銷(xiāo)售人員是對(duì)客戶(hù)經(jīng)理非常高的要求，它不僅意味著向客戶(hù)出售服務(wù)和產(chǎn)品，更重要的是提供非常專(zhuān)業(yè)的、客戶(hù)感興趣的知識(shí)和咨詢(xún)。這要求客戶(hù)經(jīng)理有著廣博的知識(shí)積累，熟悉客戶(hù)所在的行業(yè)和發(fā)展趨勢(shì)，了解客戶(hù)當(dāng)前的狀態(tài)和困難。

  這里有一個(gè)小案例與大家分享。美國(guó)鋼鐵公司曾經(jīng)陷入相對(duì)困頓的境地，該公司在當(dāng)時(shí)的美國(guó)工商界是有名的“鐵公雞”，對(duì)成本控制非常嚴(yán)格。

  MCI和AT&T都在爭(zhēng)取該公司的通信項(xiàng)目。MCI派出經(jīng)驗(yàn)老到的項(xiàng)目經(jīng)理，去見(jiàn)美國(guó)鋼鐵公司主管該項(xiàng)目的副總裁。他一進(jìn)副總裁辦公室就開(kāi)始大談MCI方案的優(yōu)勢(shì)和如何能幫助美國(guó)鋼鐵公司降低成本，結(jié)果不到5分鐘，該項(xiàng)目經(jīng)理被無(wú)情地掃地出門(mén)。

  AT&T公司的經(jīng)理緊隨其后趕到美國(guó)鋼鐵公司副總裁的辦公室。按常理，在此情景下不會(huì)有什么好果子吃。此人是非常厲害的專(zhuān)做客戶(hù)關(guān)系的經(jīng)理，而非項(xiàng)目經(jīng)理，有備而來(lái)的他把美國(guó)鋼鐵公司近20年的發(fā)展資料、重大事件、高層變動(dòng)、財(cái)務(wù)報(bào)表以及目前存在的問(wèn)題做了透徹的研究。一進(jìn)副總裁辦公室，他就直接談美國(guó)鋼鐵公司目前面臨哪些問(wèn)題。那位副總裁原本想更好地羞辱一番AT&T的經(jīng)理，不會(huì)給他超過(guò)2分鐘的機(jī)會(huì)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)AT&T的經(jīng)理所提到的某些問(wèn)題他自己還沒(méi)有意識(shí)到，從而產(chǎn)生了濃厚的興趣，還請(qǐng)他吃晚飯。AT&T*后贏得了美國(guó)鋼鐵公司的合同，并且有很好的回報(bào)。

  二、深度參與客戶(hù)的發(fā)展這是行業(yè)專(zhuān)家的延伸，咨詢(xún)公司在這一點(diǎn)上做得更多。有些咨詢(xún)公司在咨詢(xún)過(guò)程中，有意發(fā)掘并培養(yǎng)一批成長(zhǎng)性很好的中小型企業(yè)，深度參與其發(fā)展過(guò)程，扶持和培育它們成長(zhǎng)。等到這些企業(yè)壯大后，就有可能帶給咨詢(xún)公司豐厚的利潤(rùn)。

  深度參與客戶(hù)的發(fā)展有很多內(nèi)涵，除了向客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)外，更多地在于密切關(guān)注客戶(hù)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和客戶(hù)的市場(chǎng)乃至客戶(hù)的客戶(hù)。扮演客戶(hù)的智囊并對(duì)其各個(gè)重要的發(fā)展階段提出高水平的建議和咨詢(xún)。在深度參與的同時(shí)，客戶(hù)經(jīng)理需要對(duì)客戶(hù)傾注足夠的情感和關(guān)懷。

  三、扶持客戶(hù)，向客戶(hù)提供戰(zhàn)略性的幫助所謂戰(zhàn)略性的幫助，是指既能促進(jìn)客戶(hù)的發(fā)展，又能促進(jìn)自己業(yè)務(wù)和銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的工作。給客戶(hù)的只是相對(duì)固定的投入，卻贏取了長(zhǎng)久不變的收益。利樂(lè)公司是一家銷(xiāo)售包裝產(chǎn)品的企業(yè)，它免費(fèi)贈(zèng)送學(xué)生奶設(shè)備給沈陽(yáng)乳業(yè)集團(tuán)，幫助它擴(kuò)大在學(xué)生市場(chǎng)中的份額，既壯大了沈陽(yáng)乳業(yè)，也提高了利樂(lè)包裝產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。

  很多人知道當(dāng)年可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)的曲線道路。它先是免費(fèi)送罐裝設(shè)備線給天津、北京等地的有關(guān)企業(yè)，后又大量在中國(guó)各地投資建廠，促進(jìn)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。當(dāng)時(shí)它曾下決心在中國(guó)15年不賺錢(qián)，但如今卻已經(jīng)占據(jù)了不知道能供它賺多少個(gè)“15年”錢(qián)的中國(guó)軟飲料市場(chǎng)份額，真是聰明至極。

  四、利用自己的優(yōu)勢(shì)資源，強(qiáng)化、加固價(jià)值鏈價(jià)值鏈中的企業(yè)，有強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)之分。處于強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)應(yīng)該用自己強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)管理模式等來(lái)強(qiáng)化、改變價(jià)值鏈中的弱勢(shì)企業(yè)。

  這樣的案例有很多。蘭德公司在咨詢(xún)中，希望所有客戶(hù)都能從它們的理性決策模型中學(xué)到更多寶貴的東西，用蘭德先進(jìn)的知識(shí)強(qiáng)化客戶(hù)的管理。海爾公司采用激活“休克魚(yú)”戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施多元化擴(kuò)張，把海爾優(yōu)勢(shì)的企業(yè)文化、管理模式、經(jīng)營(yíng)模式復(fù)制到“休克魚(yú)”公司中，把被兼并企業(yè)激活，使其由虧轉(zhuǎn)盈。

  以上只是“與客戶(hù)共同成長(zhǎng)”戰(zhàn)略中所采用的一般方法，在不同企業(yè)實(shí)施時(shí)，會(huì)有不同的方法和內(nèi)涵。

信息來(lái)源：《IT經(jīng)理世界》 王海洲